همون‌طور که این اصطلاح نشون میده، موضوعش کوچینگ برای کارمندها در محل کار هست. سازمانها روزبه­ روز بیشتر به کارایی این رویکرد در رشد و توسعه ­ی کارمندها پی می­برن و این نوع از کوچینگ میتونه راه محکمی برای اطمینان یافتن از این باشه که کارمندها در انجام کارها مشارکت دارن و با تمام توانشون کار می‌کنن.

بعضی از سازمانها در استفاده از کوچ ها فعال در حوزه ی اجرایی یا رهبری ید طولایی دارن و از این ‌رو، رهبران و مدیران ارشدشون به‌گونه‌ای آموزش‌دیدن  که میتونن به سبک و سیاق کوچینگ گفت‌وگو کنن و بهترین نتیجه رو از گروه های خود به دست بیارن. در بعضی از سازمان‌ها، دامنه­ی گفت‌وگو به سبک کوچینگ به نوع گفت‌وگوی کارمندها در درون سازمان هم کشیده شده . ممکنه کوچ های داخلی اختصاصی هم باشن که جایگاه مدیر و سرپرست عملیاتی را نداشته باشن اما در ارتباط با چالش‌های عملکردی و سلامتی با کارمندها همکاری کنن. حذف گزارش دهی در این نوع از کوچینگ باعث میشه که کارمندها، ترسی از بازخورد نداشته باشن، یعنی همون ترسی که در صورت گفت‌وگو با مدیرانشون به اون دچار میشن. میشه این قبیل سازمان هارو سازمان‌های بهره مند از فرهنگ کوچینگ دونست.

بعضی از سازمانها به‌ کارگیری کوچ های برون سازمانی رو برای کوچینگ کارمندها انتخاب می‌کنن، گرچه از اونجا که این قبیل کوچ ها مایل به همکاری با گروه ها و کارمندهای ارشد هستن، هزینه های این کار میتونه زیاد باشه.

کوچینگ در حوزه ی کارمندی میتونه برای چنین مواردی سودمند باشه:

*رشد روز افزون توان بالقوه­ ی کارمندها.

*توجه به زمینه هایی که یک کارمند نمیتونه با تمام توانش در اونا کار کنه.

*افزایش مشارکت کارمندها و متعهد کردنشون به تغییرات سازمانی، وقتی که کارمندها نیازمند اتخاذ شیوه های جدید کار و اندیشه هستن.

*انجام بازبینی‌ها و ارزیابی‌ها عملکردی معنی‌ داری که مشارکت و تعهد افراد ارزیابی ‌بشه رو بالا میبرن.

*پشتیبانی از کارمندهایی که به مقام جدید میرسن؛ مثل مدیرهایی که به‌تازگی منصوب‌شدن.

*افرادی در درون سازمان رشد کنن که توان کسب موفقیت‌های بسیار بالایی را دارن.